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IBM在整个历史中（至少到本书写作时为止)，实施了员工必须严格符合公司理念的政策。IBM前营销副总裁巴克·罗杰斯在他的著作《IBM风范》里写道：IBM早在雇用员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。对某些人来说，“灌输”意味着“洗脑”，但是，我倒认为这并没有什么不好的。基本上，IBM告诉任何想进公司工143圆路11:24:29基业长青营收比率的2%，全套vi设计但宝洁的比率几乎达到3%。”豪生：一个庞大的美国特许经营店的衰败po峰，老爱牛酷·约偷进交热退休，把亲手建立的公司交给儿子小的納进，一位和老的前进共事多年的人说，“我从*没有见过这种事，大多数入％不愿意歧养自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，国下了点报全美各地高速公路浩线、700家备受美国中产阶级喜爱屋源一律用鲜艳梯黃色装饰的餐厅和旅馆。当时小马里奥特说过，希望有期一日，他从父亲继承的公司能像豪生一样成功。到1985年，万豪不但获得了成功，甚至远远超过豪生——规模是其7倍之多。这是怎么回事？答案主要在于，万豪严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而豪生则自满自适。正如小约翰逊1975年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”豪生和万豪不同，拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”，相形之下，万豪即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资，豪生过度注重成本控制、效率和短期财务目标，万豪则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值，豪生受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。